DÜNYANIN FARKLI KÜLTÜRLERİNDEKİ YÖNETİM YAPILARINI TANIYIN

"Organizasyonel Gelişim Danışmanı Savaş Tavşancı'nın bu yazısı, 06 Mart 2005 tarihinde Yeni Asır İnsan Kaynakları Gazetesinin 8. sayfasında yayınlanan köşe yazısının genişletilmiş halidir." Yakın bir dostum ve büyüğüm şirket yönetimi için şu benzetmeyi yapmıştı: "Şirket yönetmek tıpkı bir buz dansı yapmak gibidir." Birçok şirkete danışmanlık yapan ve eğitim veren birisi olarak bu benzetmenin çok yerinde olduğunu düşünüyorum. Öyle ki, tıpkı buz dansı yapan dansçılar gibi, biz şirket yöneticileri de kendi şirketlerimizde çok ani hamleler ve hiç beklenmeyen bir anda ani duruşlar yaparsak veya sağa sola yalpalanırsak kolay kalkamayacağımız bir biçimde düşebiliriz. O nedenle, yönettiğimiz çalışanlar, iç ve dış piyasada satış yaptığımız müşteriler, bize mal veya hizmet sağlayan tedarikçiler, aynı pazarda faaliyet gösterdiğimiz rakip firmalar ve çok sık temas halinde olduğumuz kamu kurumları gibi içsel ve dışsal çevresel faktörler arasında çok iyi bir denge kurabilmeliyiz. Ama, özellikle yabancı ülke pazarlarına satış yapan veya oradan mal ve hizmet satın alan şirketlerde bunu yapabilmemiz gerçekten çok zordur. Çünkü, bu içsel ve dışsal çevrede temas halinde olduğumuz kişilerin ve şirketlerin yapıları ve kültürleri farklıdır. İşte bu noktada, özellikle küreselleşme ve AB entegrasyonu çerçevesinde her geçen gün daha çok şirketin yabancı ülkelerle ticaret yapacağı ve daha çok uluslararası şirketin bizim piyasamıza gireceği düşüncesinden hareketle, bilgi sahibi olduğum bir konuda fikir yürüterek dünyanın farklı ülkelerindeki baskın yönetim yapılarını tanınmanın siz yöneticilere ve yönetici adaylarına avantaj sağlayacağını düşünüyorum. Yönetim yapılarını zamanın büyük bir kısmını çalıştığı şirkette bulunan bireylerin kültürleri oluşturmaktadır. Bu kültürel değerler yüzyılların birikimiyle ülkelerdeki şirketlerin yönetim yapılarında baskın hale gelirler. Şimdi gelin birlikte bu farklı yönetim yapılarını, Geert Hofstede, Selami Sargut ve İrfan Çağlar'ın bilimsel çalışmalarından derlediğim otoritenin merkezde toplanma derecesi, belirsizliğe katlanabilme derecesi, bireyselci veya katılımcı olunması, eril veya dişil kültürel değerlere sahip olunması gibi kültürel boyutlar ölçüsünde değerlendirelim. Otoritenin merkezde toplanması, bir kurum içindeki otorite veya gücün, o kuruma bağlı olarak çalışanlar arasındaki kabul derecesini gösterir. Bir başka ifadeyle, kurumdaki hiyerarşinin merkeziyetçilik derecesi olarak nitelendirilebilir. Buna göre, kurumdaki astların söz sahibi olma ve karar verme düzeyleri ile inisiyatif kullanabilme dereceleri şekillenir. Güç mesafesi yüksek toplumlardaki kurumlarda adeta genel müdürün haberi olmadan kuş uçmaz. Ama bu durumda astların üstlerinin yeterliliğine ve bilgisine sonsuz inançları söz konusudur. Astın katkısı ile ilgili herhangi bir talep, bu inancı sarsar ve bir zayıflık belirtisi olarak algılanır. Türkiye'deki yönetim anlayışında, Osmanlı'dan gelen baskın bir güç mesafesi hakimdir. Nitekim, çoğu kurumda bir ast müdürünün yanına giderken çekinerek gider. Kararlara da büyük oranda katılmaz. Kontrol yüksektir. Kuşku yoktur ki, Japonya'daki kadar olmasa da güç mesafesinin daha düşük olduğu kurumlar da söz konusudur. Örneğin Denizli'de faaliyet gösteren bir ambalaj ve kağıt şirketinde bir çaycı dahi genel müdürün yanına gidip derdini ifade edebilir. Ama bu tür örnekler sınırlıdır. ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi gibi kalite uygulamalarının katılımcılığı arttırmaya yönelik zorlamaları nedeniyle de yakın gelecekte bu örneklerin artabileceği ifade edilebilir. Fransa, İngiltere ve Latin Amerikan ülkelerindeki kurumlarda da, merkezdeki güçlü otoritenin son söz ve karar hakkına sahip olduğu bir yönetim modelini tercih edilir. Almanya'da işletme yapısı güçlü bir şekilde hiyerarşiktir ve bölümlendirilmiştir. Karar verme oldukça yavaştır ve işletmenin bir bölümünde karar birliği sağlamak amacıyla tasarlanmıştır. Veriler özenli bir şekilde toplanır, hiyerarşi içinde uygun çalışanlara iletilir. Bunun yanında bilgi bir bölümden diğerine kolay bir şekilde geçemez ve bir karar alındıktan sonra değiştirilmesi çok zordur. Ayrıca, oluşturulmuş iş prosedürleri de dikkatli bir şekilde takip edilir. Diğer taraftan da güç mesafesinin düşük olduğu ülkeler olarak da Japonya ve ABD gösterilebilir. Bunlar dan Japonya'da astlar birçok konuda karar verme konumunda olabilmektedir. Bu da beraberinde bürokrasiyi azaltmaktadır. Nitekim, onlarca imzaya gerek kalmadan bir veya birkaç imzada kararlar alınabilmektedir. Belirsizlikten kaçınma, bir toplumun kuşku uyandıracak durumlar karşısında kendini tehdit altında hissetme ve kurallar ve diğer güvenlik önlemleri yoluyla bunları engelleme çabalarının derecesini gösterir. Eğer belirsizlikten kaçınma derecesi yüksekse geleceğe yönelik yüksek riskler almaktan çekinilir. İngiltere ve Latin Amerika ülkelerindeki gibi Türkiye'de de, belirsizlikten pek hoşnut olmayız. Riski kabul etme derecemiz düşüktür. Örneğin, bir firma düşünelim. Bu firmanın 50 yıldır gömlek ürettiğini düşünelim. Bu firma pazarda da büyüklük bakımından 2. sırada olsun. Tekstil'deki kotaların kalkması nedeniyle dünyadaki rekabetin kızışacağını ve beraberinde kârların düşeceğini düşünüp firmamızı iyi paraya satıp yeni gelişen bir sektöre yatırım yapabiliriz. Bu durum riskin yüksek olması nedeniyle genellikle söz konusu olmaz. Ama ABD'de, Japonya'da veya Fransa'daki bir firma sahibi "ben bunu etimden tırnağımdan arttırarak kurdum ve her ne olursa olsun ondan vazgeçemem" demeyip herkesin fark etmediği bir durumda geleceğe yönelik riski göze alarak piyasanın çok iyi olduğu bir anda firmayı iyi paralara satıp başka bir alana çok daha rahat yatırım yapabilir. Çünkü ABD yönetim anlayışında riski kabullenme yüksektir. Belirsizliği sevmeyen bir toplum olduğumuz niteleyen diğer bir konu uzun vadeli stratejik planlar ile ilgilidir. Ülkemizde stratejik planlar ortalama olarak en fazla 5 yıl sonrası için yapılırken ABD'de 20 yıl sonrası için yapılabilmektedir. Bireyselcilik/grupçuluk bir toplumun ilişkilerinin insanların daha çok kendilerinin ve birinci dereceden yakınlarının geçimiyle ilgili olduğu gevşek bir toplumsal çerçeve içinde mi, yoksa kişilerin grup içi ve dışı insanlar arasında ayrıma giderek grup içi üyelerin kendilerine bakmalarını beklediği sıkı bir toplumsal çerçeve içinde mi örüldüğünü gösterir. Örneğin, grupçu [kolektivist] kültürlerde insanlar ailelerine karşı güçlü bir bağ ve sorumluluk duygusu hisseder ve kendilerini tercihen çeşitli grupların üyeleri olarak görürler. Örneğin, bireysellikten çok grupsalcı bir topluma sahip Japonya'da, bir kurumu, ekipten çok bireyi ön plana çıkararak, çalışanı süreç içinde yaptıklarına göre değil de sonuçta verilen görevi bitirip bitirmemesine göre değerlendiren bir anlayışıyla yönetmek çok zordur. Çünkü, bir Japon, ailesine ve bağlı olduğu gruba karşı güçlü bir bağ ve sorumluluk duygusu hisseder ve yaşamını buna göre yönlendirir. Durum böyle iken, kurum içinde kendisine bu kültür değerleri haricinde davranıldığında bocalar, kendisini işe veremez ve verimsiz çalışır. Öte yandan Japonya'daki bir firma yöneticisi de başarısız olduğu zaman "benim başarısızlığım tüm kurumu olumsuz etkiledi" diyip "sanki bir ahlak suçu işlemiş gibi" intihar dahi edebilmektedir. Türkiye için durum biraz daha farklıdır sevgili okuyucular. Japonya'daki gibi güçlü olmasa da toplumsalcı bir yönetim anlayışının baskın olduğunu söyleyebiliriz. Öyle ki, her ne kadar Japonya'daki bir yönetici gibi eğer başarısız olduysak sırf firmamızın tüm çalışanlarına karşı yoğun bir sorumluluk hissettiğimizden dolayı rahatsız olup hemen intihar etmeyiz ama yinede bu grup değerlerini ön planda tutarak başarısızlığı çözmek için yoğun çaba sarf ederiz. İngiltere'de ise bireyselcilik kültürü baskındır. Yabancılara karşı soğuk davranmalarının nedeni bu ben merkezcilikten gelir. Dünyadaki farklı yönetim anlayışlarını irdelediğimiz yazımızın sonucunda, özellikle dünyanın farklı ülkelerine iş yapan (ihracat veya ithalat) firmalarımızın, o ülkelerdeki firmalarla ticari ilişkilerinde bu bilgiler ışığında hareket edip çeşitli faydalar elde edebileceğini düşünüyoruz. Yabancı ülkedeki bir firmanın distribütörlüğünü alma aşamasında, yabancı bir firmayla şirket evliliği yapma aşmasında veya yukarıda incelediğimiz ülkelere ihracat yaptığınızda hep bu bilgiler, size avantaj sağlayabilir. FAYDALANILAN KAYNAKLAR:ÇAĞLAR, İrfan (2001). "Yönetim-Kültür Bağlamında Türk Yönetim  Modelinin Saptanmasına Yönelik Kavramsal Bir Çalışma", G.Ü. İ.İ.B.F Dergisi, Cilt:2, Sayı:3, s.125-148 HOFSTEDE, Geert (1998). "Identifying Organizational Subcultures: An Emprical Approach",Journal of Management, 35:1 SARGUT, A.  Selami (1994) Kültürlerarası Farklılaşma ve Yönetim, Verso Yayınları, Ankara