KORONOVİRÜS KRİZİNDE 10 PAZARLAMA VE SATIŞ RİSKİ

Pazarlama tarihi, bir zamanlar baskın olan markaların yer değiştirme (displacement) ve yok olma (death) hikayeleri ile dolu (Gırgır, Pinokyo Bisiklet, Shelltox vs.). Bunun kök nedeni, pazarlama ve satış risklerinin öngörülememesi ve iyi yönetilmemesi olarak karşımıza çıkmaktadır. Yazar Poul Talbot’un aktardığı gibi “bazı düşüş yaşayan markalar da, değişen damak zevkinin kurbanı oldu (Howard Johnson, Seven-Up and Schlitz vs.)”.

Günümüze geldiğimizde markalar, koronavirüs salgının ve beraberindeki yeni nesil krizin ortaya çıkardığı bambaşka pazarlama ve satış riskleri (zarara uğrama tehlikesi) ile karşı karşıya. İşte bu noktada söz konusu olası riskleri tarif etmek, komplo teorisi gibi düşünülse bile o riski dikkate almak ve buna göre dinamik pazarlama ve satış stratejileri geliştirmek önemli. Aşağıda sektörlerden ve şirket büyüklüklerinden bağımsız olarak koronavirüs krizinde ve sonrasında karşılaşabileceğimiz 10 pazarlama ve satış riskini sizler için sıraladım:

1)      Marka imajını olumsuz etkileme riski: Bu dönemde nihai tüketicilerin en öncelikli gündemi sağlıkla bu salgını atlatmak, endüstriyel tüketicilerin de sağlık riski ve ekonomik kayıp yaşamadan veya en az kayıpla bu süreci atlatabilmektir.  O nedenle bu dönemde satışa zorlayan, agresif, hedef odaklı faaliyetler kesinlikle askıya alınmalı. Müşteri firmada iletişimde olunan kişilerle daha fazla empati kurulmalı. Özellikle ilk dönemlerde satış reklamları yapan markalar, gelen tepkiler üzerine reklamlarını yayın kanallarından çektiler. Muhtemelen bu tüketicinin beyninde olumsuz bir yer edecek ve kriz sonrasında da sürecektir. Fakat satış odaklı iletişim yerine, insan yaşamına dokunan ve iyilik yatırımı yapıp buna yönelik pazarlama iletişimi yapan vicdanlı LC Waikiki, Arçelik gibi markalar, salgın sonrasında daha pozitif bilinirliğe ve sürdürülebilir tüketici ilişkisine sahip olacaklardır.

2)      Müşterinin tepkisini çekme riski: Koronovirüs salgınıyla artan talebi (temizlik, hijyen, temel gıda, yiyecek, içecek) fırsat görüp fiyatını yükselten, esnek ödeme seçeneklerini bir anda peşine döndüren, mücbir sebeplere rağmen alacağını tam olarak ve taviz vermeden talep edenler, üretici firmaya malzemelerinin teslimini isteyerek geciktiren, hatalı ürünleri değiştirmeyen ve stok fazlasını geri almayan markalar kriz süresince veya krizden sonra büyük güven ve beraberinde müşteri kaybetme riski ile karşı karşıya kalacaklardır. Sadece global ve büyük şirketlerde değil, küçük işletmeler için de bu geçerli. Uzun yıllar alışveriş yaptığım mahalle şarküterisinde, şarküteri sahibinin tedarikçi firmanın yetkilisi ile yaşadığı tahsilat görüşmesi buna canlı bir örnek oldu.  Tedarikçi firma yetkilisi, şarküteri müşterisinin yanında sesli biçimde, geçmişte düzenli ödeme yapan şarküteri sahibine sanki hiç ödememiş veya geciktirmiş gibi bir algı yaratacak şekilde alacağını vadesinden önce tahsil etmeye çalışmıştır.  Bunun ardından şarküteri sahibi de kızgınlıkla o an borcunun tamamını ödeyip söz konusu tedarikçisi ile ticari ilişkisini bitirdiğini ifade etmiştir.

3)      Yeni müşteri yaratamama riski: Bu dönemde çoğu üretim, ticaret ve hizmet sektörlerinde salgın tedbirleri ve krizle ortaya çıkan olağan genel talep daralması nedeniyle keskin müşteri kayıpları yaşanmaktadır. Bir süre de yaşanmaya devam etmesi kuvvetle muhtemeldir. Bazı üretim şirketlerinin de talebin artmaması ve piyasaların açılmaması nedeniyle yakın zamanda ciddi talep daralma riskiyle karşılaşabilir. Bu yüzden her marka, yeni müşteriye ihtiyaç duyar. Şirketlerin hedefi, kriz döneminin dinamiklerine uygun bir şekilde agresif şekilde satışa zorlamadan müşteri beklenti ve ihtiyaçlarına özel çözümler sunarak yeni müşteri kazanmaya çalışmak olmalıdır.

4)      Çifte tehlike (double jeopardy) riski: Byron Sharp yönetimindeki Ehrenberg Bass Pazarlama Bilimleri Enstitüsü öncülüğünde ortaya koyulan Çifte Tehlike riski, pazarlama, marka ve iletişim uzmanı Temel Aksoy tarafından Pazarlama Kanunları blog yazısında şöyle ele alınmıştır: “Pazar payı küçük olan markaların az müşterisi vardır. Bu markaların müşterileri (tüketicileri) biraz daha az sadıktır. Küçük markaların hem kullanıcı sayılarının az olması, hem de bunların daha az sadakat göstermelerini McPhee ve daha sonra Ehrenberg, ‘Double Jeopardy’ yani ‘Çifte Tehlike’ olarak adlandırdılar. Bir ürün kategorisinde büyük bir markayı küçük bir markadan ayıran özellik, büyük markanın daha çok müşteriye (tüketici) sahip olmasıdır. Herhangi bir markanın daha az müşteriye daha fazla satarak (sadakat yaratarak) büyümesi mümkün değildir. Teorik olarak, bir marka ya daha fazla müşteri (tüketici) edinerek ya da mevcut kullanıcılara daha fazla satarak büyüyebilir ama gerçek hayatta hiç bir şirket müşteri (tüketici) sayısını artırmadan, aynı kullanıcılara daha fazla satarak yani onları daha sadık kılarak büyüyemez. Dolayısıyla markanın büyümesi için, yeni müşteri (tüketici) edinmesi gerekir. Küçük markalar hem pazar penetrasyonları hem de sadakat oranları düşük olduğu için ‘çifte risk’ altında yaşarlar. Her şirketin sadakat programlarına yaptığı yatırımları, bu kanun ışığında yeniden değerlendirmesi gerekir.” Öte yandan nihai tüketim ürünleri dışındaki farklılaşmanın yadsınamaz olduğu sektörler ve markaların da var olduğu muhakkak. Örneğin hizmet sektöründe farklılaşma, müşteri sadakati gibi alanlara yatırım yapmadan büyümek kolay olmayacaktır.

5) Müşterilerin değişen satın alma alışkanlıklarını zamanında tespit edememe riski: Önceki yazılarımda (Koronavirüs krizinde pazarlama iletişimi nasıl olmalı, koronavirüs krizi sonrası markalar nasıl konumlandırılmalı) değindiğim için bu yazıda ayrıca detaylandırmayacağım. Öyle ki, yaşlara, kuşaklara, sektöre, konuma, eğitim düzeyine, dijital altyapısına, ekonomik gelişmelere hızlıca olmasa da süreç içinde önemli değişimlerin yaşanacağı birçok uzman tarafından ortak kanı olarak ortaya koyulmaktadır. O nedenle şu aşamada iyi analizler yapıp değişen veya değişebilecek tüketici alışkanlıklarını anlayamayan veya buna yönelik zamanında aksiyon alamayan markaların ticari kayıp yaşama riski yüksektir.

6)      Sık çalışılan müşterilerin zamanla daha az satın alma yapabilme riski: Temel Aksoy bu riski şöyle tarif etmiştir: “Bütün markaların sadık yani yoğun satın alma yapan müşterileri (tüketicileri) zaman içinde daha seyrek satın alma yaparlar; seyrek kullanıcılar ise daha yoğun kullanıcı olurlar. Hiç kullanıcı olmayanların markayı denemeye başladıkları, markayı deneyenlerin zaman içinde markanın yoğun kullanıcısı olduğu ve yoğun kullanıcıların seyrek kullanıcı olduğu bir düzende, her markanın büyümek için ve sağlıklı bir kullanıcı tabanına sahip olmak için, sürekli olarak çok sayıda yeni müşteri (kullanıcı) edinmesi gerekir. Sadık (yoğun) kullanıcılara odaklanan bir pazarlama anlayışı, sürdürülebilir değildir. Şirketlerin, potansiyel müşterinin (tüketicilerin) tamamını hedefleyen bir pazarlama anlayışını hayata geçirmesi gerekir.”

7)      Zamanında Tahsilat Yapamama ve Batak Verme Riski: Vadeli satış yapan markalar için kriz dönemlerinde tahsilat riski daha da artar. O nedenle müşteri risk analizleri yapıp, müşterilerin geçmiş ödeme alışkanlıklarına göre politikalar devreye almalı. Tabi bunu yaparken iyi analiz etmek gerekir. Aksi durumda gelir getiren ve ödeme problemi yaşamadığımız müşteriler ile ticari ilişkiler bitebilir. Öte yandan en önemlisi kriz sonrası süreçleri de düşünerek satış riskini azaltacak şekilde (ticari gerekçelerle riski sıfıra indirmek bazen mümkün olmaz) kalıcı ve sürdürülebilir bir finansal risk yönetimi sistemi kurmak gerekir. Kendisini Çok Para Kazandıran Adam olarak konumlandıran ve şu anda büyük bir şirketin Kanal Satış Yöneticisi olan Murat Tavşancı’nın bir dijital konferansta belirttiği gibi “satış; tahsil edildiğinde tamamlanır. Bu nedenle her satıcı, satış yöneticisi şirketin sahibi gibi tüccar gözü ile geliri ve şirketi yönetirse, karlılık ve gelir hedefi alırsa riskleri şirket kadar sahiplenmelerine bu da kriz dönemlerinde riskleri de öngörüp azaltmaya yardımcı olacaktır. Çünkü, cebini etkilerse, seve seve risk analizi yapacaktır.”

8)      Kriz sonrası artan talebe zamanında hazırlık yapmama riski: Kriz sonrasında genelde keskin ticari daralmanın ardından piyasa hızlı bir yükselişe geçer. İçinde yaşadığımız koronacirüs krizi ne zaman geçer şu aşamada kestirmek zor. Ama IMF, Moodys, Standart&Poors ve ekonomistlere göre bu çıkış en erken 2021’in ilk çeyreğini bulacak. O nedenle markaların daralan iş hacimlerini (gıda, ilaç, hijyen, gıda ambalajı gibi iş hacmi daralmayan veya artan sektörler hariç) fırsat bilip bu dönemde pazarlama ve satış sistemlerini yeniden yapılandırmalı. Stratejik planlamada, iş süreçlerine, pazarlama ve satış politikalarından, ekibin yetkinliklerinin gelişimine kadar altyapısını güçlendirmek için bir fırsattır. Çünkü kriz sonrası hızlı döneme hızlı, çevik ve esnek olarak organizasyon ve operasyonunu güçlendirmelidir. Aksi durumda hızlı artan pazardan pay almayı bırak, şiddetlenen rekabette ciddi olumsuz etkilenme riski ile karşılaşabilir.

9)      Yeni krizlere hazırlıksız yakalanma riski: Mevcut salgın riskinden dersler çıkarıp, eğer yoksa pazarlama ve satış alanında riskleri tarif edip, oluşma olasılıklarına göre yönetebilecek risk yönetim mekanizmaları kurmalıdır. Risk yönetimi olanlar da yeni risklerin belirlenmesi ve buna yönelik çözümler geliştirmelidir. Her iki durumda da arzu eden markalara Satış Pazarlama Direktörü olarak çalıştığım Türev Yönetim Danışmanlığı Ltd.Şti.’nin www.turev.com.tr kurumsal risk haritalaması alanında uzman yönetim danışmanları yardımcı olacaktır. isgelistirme@turev.com.tr  

10)  İtibar kaybetme riski: Kurumsal itibar, bir kuruma yönelik her türlü algılamanın bütünüdür.  Bir kurumun muhatap olduğu kişi ve kurumların gözünde sahip olduğu değerdir. Kriz dönemlerinde insanlar daha hassaslaştığı ve her şeyi sorguladıkları dönemler olduğu için ticari kayıpları en aza indireyim veya güçlenerek çıkayım derken kurumsal itibara zarar verebilme riskiyle karşılaşabilirler. Ülkemizin duayen Kurumsal İtibar Uzmanlarından hatta öncülerinden olan Salim Kadıbeşegil’e göre “Kurumsal itibarın yönetimi, şirketin “yarınının gündeminin yönetimidir”! Şirketin “bugününün gündemi” ile karıştırılmaması gerekir. Sahipliği bu bakış açısı ile irdelemek gerekir. Kurumsal itibar, yarının gündemini yönetecek yetkinlikte, vizyon sahibi yöneticilerin elinde olmalıdır. Bir dönem Türkiye’nin kendi sektöründeki lider şirketlerinden birinde kurumsal itibar yönetimi çalışması “başarısızlıkla” kapandı. Çünkü şirketin Genel Müdürü kurumsal itibarın önemine çok inanıyor ve yürekten destekliyor olmasına karşın konunun yönetimini pazarlama ve satıştan sorumlu genel müdür yardımcısına bırakmıştı.  İlgili yönetici de pazarlama ve satışın yoğun gündeminden fırsat buldukça itibarın yönetimi konularına dahil olmaya gayret ediyordu. Ancak, zaman ilerledikçe katıldığı toplantıların arası açılmaya başladı. Daha sonra gündemden koptu. Hatta, itibar yönetimi programı gereği üretilen Türkiye’nin ilk “üçlü raporlamasını” (Finansal, sosyal sorumluluk ve ekolojik çevre duyarlılığı) neden yayımladıklarını bile anımsayamadı! Sonuç hüsran.”

Riski tanımladıktan sonra buna yönelik aksiyonlar almak da önemlidir. Bunun için risklere karşı nasıl yaklaşım sergileyeceğimiz de risk yönetiminin seyrini belirlemektedir. Öyle ki, Nobel Ekonomi Ödüllü Daniel Kahneman’ın Hızlı ve Yavaş Düşünme kitabında dediği gibi “insanlar kazanç alanında riskten kaçınma, kayıp alanında riskin peşinden koşma eğilimi gösterirler. Bunu da yaptıkları bilimsel bir araştırmayla kanıtlamışlar.

Karar 1: Kazanç alanı

Seçenek A: 240 dolarlık kesin kazanç

Seçenek B: %25 olasılıkla 1000 dolarlık kazanç ve %75 olasılıkla hiçbir şey kazanmama

Karar 2: Kayıp alanı

Seçenek A: 750 dolarlık kesin kayıp

Seçenek B: %75 olasılıkla 1000 dolar kaybetme ve %25 olasılıkla hiçbir şey kaybetmeme

Araştırma sonucu Karar 1’de deneklerin %73’ü A seçeneğini (kesin kazanç), Karar 2’de B’yi seçti.”

Kahneman’a göre, “dar çerçevelemeye yatkın olan karar vericiler, ne zaman bir riskli seçimle karşı karşıya kalsalar bir tercih yaparlar. Sorun çıktıkça, düzenli olarak uygulayabilecekleri bir risk politikası benimseyerek durumu düzeltebilirler”

Her krizde olduğu gibi mutlaka bu kriz de geçecek. Önemli iyi bir risk analizinin ardından sıkı bir kriz yönetim programıyla süreci akılcı ve dinamik yönetebilmektir.

Abraham Maslow söylediği gibi "yaşadığımız her an önümüzde iki seçenek vardır; gelişime doğru bir adım atma ya da güvende hissetmek için bir adım geri kalmaktır."

Söz konusu biyolojik ve ekonomik savaşı hep birlikte aşabilmek dileğiyle,

Bir sonraki yazım krizde pazarlama ve satış ilişkisi üzerine olacak...

https://www.linkedin.com/in/savastavsanci/

www.instagram.com/savas.tavsanci/

https://twitter.com/savastavsanci

https://www.facebook.com/savastavsanci

https://www.youtube.com/channel/UCoQHENZ6KmCxEYbMwU6r30g/videos

Yararlanılan kaynaklar:

·         Byron Sharp, Araştırmaları, The Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science,

·         Daniel Kahneman, Hızlı ve Yavaş Düşünme, Varlık Yayınevi, 2015

·      Poul Talbot, The Brand Manager’s Search For Growth, https://www.forbes.com/sites/paultalbot/2020/02/18/the-brand-managers-search-for-growth/#4920800f5330 ,

·   Salim Kadıbeşegil, İtibar yönetimi üzerine aforizmalar, http://www.salimkadibesegil.com/tr/2015/04/14/itibar-yonetimi-uzerine-aforizmalar/

·         Temel Aksoy, Pazarlama Kanunları, https://www.temelaksoy.com/pazarlama-kanunlari/, 31.01.17